当下，如何在中国自己修筑的世界经济格局中回头好走稳自己的路是一件十分最重要的事。国庆前夕，再次发生在秘鲁铜矿的一起冲突，也让我们看到了中国企业在海外投资中面对的诸多困难。

9月28日(秘鲁时间)，秘鲁Apurimac区域再次发生针对当地矿业的抗议活动，造成当地警员与抗议者再次发生相当严重冲突。据BBC报导，当地警方对抗议人群射杀，抗议导致4人丧生，17人伤势，其中还包括8名警员。此次抗议活动约有15000人参予，他们拒绝中国五矿集团辖下的五矿资源公司(MMG)改动环保计划：将距离三个矿口3公里处的铜钼处置平台展开改建。改动后的计划拒绝开採后的矿石不应经由陆运，即用于货车和火车运往太平洋沿岸，而非像原计划那样用于管道展开运输。

与此同时，由于建设工程就业机会增加，示威者还拒绝这家公司聘用更加多当地人。目前秘鲁政府已派遣1500名警员和150民军人至现场。去年3月30日，中国铝业在秘鲁的一处铜矿被取消，秘鲁官方称之为中国公司在施工生产中毁坏当地环境。

中国铝业掌控秘鲁中部的特罗莫克铜矿，该铜矿为千万吨级世界特大型铜矿，但因为环境保护等问题在当地的研发备受争议。当地政府部门调查找到，中国铝业将废水违规废气到Huacrococha和Huascacocha两个湖中。

此前，中铝还曾因特罗莫克矿区居民的迁往问题被索3亿美元天价。上世纪90年代，首钢集团出售了秘鲁Hierro铁矿，沦为了首个转入秘鲁的中国矿业公司。但在随后20年里首钢因违背当地环保法规受到四次罚款，其中还包括向大海灌入废水等。

2006年，伊卡地区政府宣告该矿井区域转入“环境紧急状态”。这次愈演愈烈冲突的铜矿，坐落于秘鲁安第斯山脉阿普里马克大区的邦巴斯，铜矿面积3.5万公顷，目前勘探面积将近10%。去年8月被中国矿企以74亿美元卖给。

收购方是由中国五矿集团所属的MMG(五矿资源有限公司)与国新的国际投资有限公司和中心金属有限公司构成的联合体。并购对象是来自瑞士的世界仅次于能源公司嘉能可，该公司近日于是以身陷巨幅亏损和债务危机。

而并购邦巴斯项目是我国金属矿业史上目前为止实行的仅次于的境外并购。据国中国土资源部网站信息表明，中国五矿投资的邦巴斯项目打算于2016年开始生产，预计日处置矿石14万吨，年产铜45万吨，钼5000吨，金9万盎司，银45万盎司，矿石储存能力1000万吨。于是以 文秘鲁是南美洲的中等国家，是全球第三大产铜国，次于智利和中国。

享有大自然富矿的秘鲁，资源研发也仍然是其经济快速增长的主要动力，矿业为秘鲁贡献了约一半的出口。秘鲁政府也期望在2016年前铜产量能减少120万吨，这将使秘鲁铜产多达中国乘势沦为第二大产铜国。

但因为诸多项目受到当地人赞成，矿业铁矿工程进度仍然阻碍。奥良塔·乌马拉2011年被选为为秘鲁总统。

也正是在2011年，因当地居民对水资源的忧虑，50亿美元的金矿项目米纳斯康加(MinasConga)不受卡哈马卡冲突影响，也不得不暂停生产。上台前乌马拉允诺将解决问题好矿区的诸多棘手问题，但目前显然或许效果并不明显。秘鲁是印卡文明的发源地，改信“美好生活”哲学的印第安人占到秘鲁全国人口半数左右，且主要居住于在未研发的资源富集区。

不受殖民地历史记忆的影响，曾多次经历过西班牙等欧美殖民奴役的秘鲁人对矿业研发的了解，一直支撑着历史的刺痛。在印第安人的理解中，矿业一般来说和奴役劫掠密切连接。中拉青年学术共同体(CECLA)研究员李佳蒙在《环球财经》2015年8月刊中发表文章分析指出，资源研发沦为推展秘鲁经济快速增长的主要支柱，这种依赖性在过去二、三十年间展现出特别是在显著。1990年藤森就职总统后，启动以自由市场为特征的改革方案，其核心是增加政府对经济的行政介入，实施全面私有化。

此外，政府大力改动法律，希望外商投资石油、天然气和矿产等能源铁矿领域，期望以此减少国家财政收入。调查表明，中国在海外的矿业投资一直给东道国带给极大的收益，造就其低收入减少、经济快速增长。2002年至2013年5月期间，五矿MMG公司运营的老挝Epon矿的必要收益超过了10亿美元。

中国铝业和力拓矿业集团计划合资在几内亚研发铁矿、修筑铁路和港口使该国GDP翻番。但秘鲁是一个拉美特征明显、美洲文化传统浓烈的国家，这是秘鲁的第二大国家特性。

在秘鲁、厄瓜多尔、玻利维亚等国，印第安人口的比例比较较高，秘鲁堪称其中的典型。这种人口结构意味著，一方面历史的承传和印痕会只能地被抹去，另一方面浓烈的印第安文化将对国家发展进程产生程度平均的影响。冲突再次发生后，五矿集团很快正式成立应急小组展开责任分工，并派遣负责管理海外业务的领导马上带队赶赴秘鲁现场，处置有关情况。五矿集团回应仍期望与示威者积极开展对话。

但其在公开发表的声明文件中也回应：该抗议活动由外围社区鼓动，而非必要坐落LasBambas项目之社区。报告之抗议原因还包括与已获批的环境影响评估有关之事宜，以及若干与较小区域涉及的政治及社会问题。五矿资源去年投资的邦巴斯项目时预期于2015年月投产，而今年的公告表明，该项目早已延期至2016年月投产，日前这一冲突愈演愈烈，其否能如期生产又奠定了问号。

公司在拒绝接受媒体专访时回应，参予并购谈判初期，就早已意识到该项目的时间表和成本面对极大风险。当时担忧的方面是铜矿原址居民的迁往移往成本有可能低于预期，居民的迁往移往问题曾多次造成该项目不了了之和资本开支减少。对于今天于是以大力为一带一路战略布局的中国来说，这些年来，中国矿企在秘鲁遇到的钉子是挑战堪称机遇。

解决问题当下在秘鲁的冲突，其意义也好比于五矿集团在秘鲁的成功投产。一、中资企业海外矿业项目研发的错与无以从操作者层面上来看，中资企业海外矿业项目研发目前主要面对两类显然问题：1)因中资公司对海外矿业项目潜在风险了解严重不足而致的“拢”;2)因中资公司缺少管理中外文化差异的经验而致的“无以”。(一)了解严重不足造成的“拢”这类问题主要经常出现在项目研发的初期阶段，比如尽责调查没有能确实做“尽”，从而没确实理解一个项目潜在的各类风险，最后造成并购的项目不理想，甚至并购了一个“番茄”项目。

再行比如，已完成的可研工作(还包括实可研)质量佳，对当地涉及环保法规及成本结构没做到充份地分析，从而自由选择了不适合的矿业方案或选矿方案，例如本可以露天开采的矿山设计出了地下开采，本必须必要碳洗的选矿流程设计出了堆浸等。必须特别强调的是，这类问题是方向性问题，是较高层次的决策问题。如果“拢”了，就有可能是大“拢”。

而且，在项目展开的很长一段时间里，我们有可能并无法确实意识到这个“拢”。不能随着项目的进展，我们才能渐渐感觉到这个“拢”。

而且因为没较好的开始，不管先前的工作做到得怎么好，有可能都很难缺失这个“拢”。特别是在市场低谷时，这些项目的存活就不会有一定的艰难。目前就有不少这类中资企业前些年并购的海外矿业项目，由于市场下滑，正处于投产维修状态。

现在这些项目不但无法建构任何利润，还成了国内企业的包袱，须要之后拿钱饲着。当然，在项目研发的继续执行阶段，有可能也不会错误，但这些错比上述第一类问题牵涉到的错要小多了。比方说有可能选错了设备，设计的混泥土基础有可能稍小或偏高等。这些拢日后察觉，如果必须，我们依然可以立刻采取措施，不予缺失。

当然这些小错也不会导致经济上的损失。应以，我们还是应当希望杜绝这些拢。

(二)中外文化差异造成的“无以”这类问题主要经常出现在项目研发的继续执行阶段。在这个阶段，更好的人员参予到了项目中来。这些人员来自有所不同的国家及有所不同的阶层，有中资企业自己的中外员工、有各类咨询专业人员，有供应商、有承包商、有政府执法人员部门的人员等。怎样协商和管理好这些人员，调动所有这些人员大力地为我们的项目工作或服务，对中资企业来说是一个非常‘无以’的问题。

比方说审核，今天在世界上大多数的国家，由于身体健康、安全性、环保及社区可持续发展理念的渐渐强化，矿业项目研发审核都正在显得更加简单、门坎更加低。只是有的国家的涉及法律制度还在渐渐发展创建，有的国家的法律制度早已很完善。只不过按照已制订的条条框框来看，中国的矿业项目研发审核程序一点都不用澳大利亚或者加拿大的非常简单，只是我们中资企业告诉怎样按照中国的方式方法，去调动所有潜在的积极因素，去找捷径。而在澳大利亚和加拿大，由于文化上的差异，我们不告诉怎样才能最有效地调动所有潜在的积极因素，去找将近中国类似于的捷径，当然这些国家有可能本身也不不存在中国类似于的捷径。

这就使我们的中资企业常常感觉到不得已，感觉有劲使不上，有时甚至感觉气愤。而项目研发继续执行阶段经常出现的“无以”，其特性不一般。一方面它实实在在地不存在，但不能凭感觉去辨别，而且它每天都在影响我们的工作和情绪，影响我们项目的方方面面。

如果说在一个熟知的文化里，做到矿业项目本身就有很多很多艰难的挑战，那么文化差异造成的“无以”，不会更进一步激化这些挑战。如果无法处置这个“无以”，它就不会影响我们的工程进度、影响我们的投资成本、影响我们的工作质量，而最重要的是，影响我们整个项目团队(还包括承包商、供应商、咨询专业人员)作为一个团队运作的能力。右图所列了中国与几个国家和地区在5个基本文化维度方面的差异。

就是这些差异造成了这些国家的人们看问题和了解问题的有所不同，从而更进一步造成了他们潜意识不道德的许多差异。由于这些差异的广泛性、深层次性和潜意识性，要处置好这些差异，必须我们相当大的精力、毅力和韧劲以及一定的管理艺术。

二、错在哪?中资企业海外矿业项目研发目前遇上两大显然问题，其一是在项目的初期，即研发的打算阶段，出有了不少“拢”。下面让我们再行细心地分析一下“拢”在哪?在矿业项目研发过程中，在各个阶段一些最重要因素的定性产于情况，还包括：(a).不确定性、(b).适当的风险、(c).由于对风险了解严重不足有可能造成的错误、(d).这些错误有可能造成的企业损失、以及(e).各阶段必须的人力、物力、财力。海外矿业项目研发的不确认因素主要集中于在项目研发的打算阶段。

这与在国内研发矿业项目的情形没区别，只是海外不会有一些额外的不确认因素，比方说区域环境不确认因素等;也有可能有一些内涵不一样的不确认因素，比方说法律、安全性环保、社区关系、管理等。在过去几年的实践中，我们有许多中资企业投资海外矿业项目，或许在决策转入项目继续执行阶段前，并没严肃积极开展尽责调查和/或可研工作。所以造成了许多中资企业海外矿业项目今天身陷困局。

就其原因，有可能主要有以下几点：1.过去几年走进国门的大多数矿山企业，都是第一次认识资本化了的国际矿业市场，对海外矿业项目不存在的各类风险，尤其是这些风险有可能导致的损失，了解严重不足。所以对尽责调查及可行性研究工作的重要性也就了解严重不足。2.我们的体制也不存在着一些问题。

虽然，一些年来我们也仍然在做到尽责调查及可行性研究，但常常我们的主要目的或许不是为了搞清楚不确认因素、将项目潜在风险降至可拒绝接受水平，而是为了行政目的，即请示给国家涉及行政管理机构，提供审核。有不少企业为做到一个项目有可能有几个有所不同版本的尽责调查报告及可研报告，有的是内部用的，有的是外部用的等。

这更进一步淡化了尽责调查及可研工作的严谨性，影响了整个项目团队对做到尽责调查和可研工作重要性的理解。3.“勤俭节约”是我们中国人的传统美德。我们无时无刻或许都在就让怎样节省开支，降低成本。

这本来到底，但在项目研发的打算阶段，我们必需认识到，保证工作成果的质量，即坚实、细心和精确，是这个期间工作重点的重点。我们有不少企业，尤其是项目管理的一线继续执行团队，常常不会为了节省一点小小的费用，而坚决这点费用对工作重点的影响。殊不知，捡了芝麻，可就扔了西瓜!三、的组织统合对绝大多数中资企业来说，并购/收购海外矿业项目后，的组织统合是一个大的、全新的、最不具挑战性的课题。1.轻收购，重统合到目前为止，大多数中资矿山企业的海外运作主要集中于在两个方面，一是找寻并购/收购的对象，二是并购/收购本身的操作者。

对收购后的的组织统合，大多都没有做到多少系统的打算工作，投放的人力和时间远远不够，收购后，企业必须以什么样的人力资源管理体系来接管被购得企业，被普遍忽略。虽然近年来中资企业已逐步认识到海外矿业项目尽责调查工作的重要性，在并购/收购一个项目前，除开必须对项目的地质资源、各类技术风险及财务风险积极开展尽责调查以外，还应当对项目不存在的法律风险、环境风险、社区风险等展开调查评估。

但到目前为止，仍少有中资企业推崇对的组织统合及管理方面不存在的风险积极开展尽责调查。针对全球的并购/收购案例，国外有分析资料表明，统合工作佳是造成并购/收购最后结果不当的主要原因之一。

还有资料表明，并购/收购后，如果无法对原企业展开有效地的统合，在三年之内，将有72%的原企业骨干员工最后自由选择辞职。2.轻业务，重行为人的能力一般可以分成两类，即业务能力和行为能力，业务能力牵涉到的是一项工作必须的基本技能和科学知识，而行为能力是一个人的内在特性，牵涉到的是怎样以最差的方式来做到这项工作。目前大多数中资企业在挑选出海外矿业项目的中外员工时，一般来说是基于业务能力来考虑到的。

而对于怎样挑选出、培育既有必须的业务能力又有必要的行为能力的中外人才，中资企业基本上还没跟上。只不过，在潜意识里面，我们常常从行为能力的角度去甄选人员。

比如若中国北方的企业在南方的业务必须人手，企业领导认同更加不愿委派一位从南方来的人员去分担这个工作。这不一定是说道这位南方人员的业务能力比其他人很强一些，而是说道这个人对那里的工作和生活环境不会更加适应环境些，与当地人员的交流不会更加亲密些等。又比如，我们认同更加不愿委任一位性格雷厉风行的人去做到救火队队长，而不是一位性格慢悠悠但行事仔细认真的人来分担这样的工作。

3.轻委派，重当地目前，许多中资企业海外矿业项目大都是由国内派遣的人员展开管理。当然，这无可非议，作为投资方，中资企业几乎有权作出这样的要求。但对于怎样更有、保有、培育有能力的当地员工全心全意地为我所用，中资企业或许还做到得远远不够。这个问题从短期来看，牵涉到在并购/收购一个项目后，我们否能迅速地汇聚整个团队的力量，保证项目统合平稳过渡。

从长年来看，关系到中资企业在海外的项目能否长足发展。只不过，员工当地化是经济全球化进程中的一个长年的课题。全世界各行各业的跨国公司都面对这一挑战。

它牵涉到多元文化的融合、海外企业文化的建设、当地员工与母公司的调教、员工之间的调教、杰出当地员工的挑选出、培育，关键岗位的接任计划等。在这方面，中资企业还有许多课要补，有许多工作要做到。

4.轻稳定，重调整我们也有不少中资企业在并购/收购或有限公司海外矿业项目后，因为国内没适合人选，依然委任原项目的当地管理团队之后管理该项目。这样做到的益处是需要确保工作的连续性，确保并购/收购后统合的平稳过渡。我们必需确切，中资企业在海外白鱼并购的资源项目大多为一些小型的海外矿业公司所享有。这些公司的核心管理团队常常是由一两个市场融资高手再加几个经验丰富的地质工程师构成。

如果中资企业并购了一个正在施工建设、或者白鱼启动施工建设、或者早已开始生产运营的项目，依然保有这样的核心团队来之后管理该项目，项目就有可能出有问题。这里并不是说道这样的管理团队的能力差，而是说道这样的团队享有的核心技能和工作经验有可能不是项目当下所必须的。总的来说，中资企业对自己海外矿业投资的战略意图一定要确切，在尽责调查阶段，要对项目在管理方面不存在的风险展开实地考察、评估;在并购/收购或有限公司一个项目后，要根据尽责调查结果及企业的战略意图，来重新组建最合适的、能与企业的战略思想维持高度一致的项目核心管理团队。

四、个人主义荷兰社会心理学家霍夫斯泰德的文化维度理论，得出了中国与一些国家和地区在五个基本文化维度(个人主义、权力距离、男性特征、模糊不清回避、远期倾向)方面的差异。就是这些差异造成了有所不同国家和民族的人们看问题和了解问题的有所不同，从而更进一步造成了他们潜意识不道德的许多有所不同。

这部分将侧重辩论“个人主义”这一维度，辩论这一维度给中资海外矿业项目带给了怎样的“无以”。首先，这里所说的“个人主义”并不是我们中国人一般来说所说的“自私自利”，“损公肥私”，等。这里所说的是一种文化，与这种文化比较不应的是“集体主义”文化。在某种程度上，它首映的是人们潜意识里对个人与集体的关系的定义。

在个人主义维度低的国家，一个企业的员工更好地不会按照他/她自己的点子来积极开展工作，这须要既合乎企业的利益也合乎个人的利益。在集体主义维度低的国家，一个企业的员工在积极开展自己的工作时，常会把企业的利益放在首位，而这有时候可能会必须壮烈牺牲其个人的某些利益。

中国是一个个人主义维度较低，即集体主义维度很高，的国家。而西方国家，还包括矿业繁盛的澳大利亚、加拿大以及南非，大多都是个人主义维度较为低的国家。最近关于中信泰富西澳铁矿的报导，说道该项目相当严重超资、工期相当严重迟缓，目前尤为最重要的任务是要确保生产线需要流畅运营，减少运营成本。但或许项目目前的调试总指挥对澳洲当地员工很是不失望，尤其是对“员工到了点就上班，或者到时间就拿起手里的工作去请假”的工作作风不失望，指出这样的作风很难确保生产线的长时间运营。

在一次设备抢修工作中，这位总指挥特地参予抢险计划的制订，拒绝澳洲当地员工加班加点。最后，将原必须一周才能已完成的抢险任务，两天两夜就干完了。

但这时澳洲当地员工或许又甚有了微词，其澳籍修理主管说道“我38年的工作经历里，根本没见过如此的工作方式。”再行给大家说道说道另外一个故事，是早年再次发生在陕西煎茶岭镍金矿的故事。煎茶岭镍金矿地处陕南的略阳县，在一条山沟里。

约在1998年，当时该矿有约40来人的外籍员工，他们来自澳大利亚、英国、南非、加拿大等。那年的夏天，由于下暴雨，山洪洪水泛滥，一些公司的财产被洪水冲入了山沟里。当时正值矿山交接班时间，很多上班的员工看到公司的财产被洪水卷走，都奋不顾身跳入洪水中去救治。

但当时跳入洪水中的都是中国员工，没一位外籍员工。这些外籍员工，还包括时任矿山总经理，当时就躺在上涨洪水的溪流旁，喝着啤酒，看著中国员工在洪水中拳击。

事后，中国员工对外籍员工很是不失望，对当时的总经理也有很多的责怪，指出这些老外对企业没多少认同感，不把公司的财产当财产，不把公司的事情当事情。而外籍员工对中国员工的不道德也不失望，指出中国员工的安全意识太低，坚称洪水有危险性，还跳进水中。这是两个典型的由于个人主义文化和集体主义文化的差异造成了对立的例子。还可以所述更加多这样的实例，这样的对立在多元文化的企业里随时随刻都在再次发生。

由于中国有较高的集体主义维度，我们的矿山企业管理一般来说较为粗犷。比如我们也制订工作进度计划，但我们的计划一般来说没有西方的类似于工程进度计划那么详尽。

因为对很多中国的企业管理者来说，计划详尽也好，不详尽也好，或许都不影响大局。只要需要充分调动大家的积极性，我们中国人一咬牙、一跺脚、一鼓劲，加班加点，就能已完成任务。“苦干、实干、特巧干”是中国企业管理永恒的口号。

尤其是“苦干”，在某种程度上也是我们中华文化的竞争优势。中国的集体主义文化也有它佳的一面。比如当中资企业员工对企业(或者说对企业领导)不失望时，或者指出企业对他/她“不公平”时，他/她有可能会像西方的员工那样，更加不愿自由选择主动请辞，离开了这个集体。

他/她依然不会回到企业内，但他/她有可能仍然大力希望地工作，而是“做一天和尚撞一天钟”;而更加甚者，有可能还不会奇特大力，暗地里却在“使怕”。虽然，中资企业对外籍员工有不少观点，但或许广泛还是指出来自西方国家的员工有较高的“职业道德”，在工作时间内，他们一般来说都能认认真真地把自己份内的工作作好，鲜有蓄意“磨洋工”的。这与这些员工潜意识里的个人主义文化是造就的。当他们雇用于一家企业时，他们潜意识里就指出他们有责任要只想地按照合约为这家企业获取服务;当然，同时他们也指出按照合约他们应当从这家企业提供应当获得的权利。

作为一个企业，是不有可能转变其员工自小就已构成的文化价值观的，但能规范他们在企业工作时的不道德，构成企业自己独有的企业文化。由于有个人主义文化背景的员工有较高的“职业道德”，拒绝他们“实干、巧干”，相对来说是一件顺理成章的事情。当然，为了保证确实做“实”和“精”，构建企业的战略规划及各项工作目标，企业必须更加精细化的管理，而不是粗放型管理。

在这个基础上，如果企业需要更进一步创建起一套有效地的行为能力管理体系，即需要有意识地根据本企业各个岗位必须的业务能力和行为能力，聘用和培育员工，那么企业就几乎有可能在海外项目创建起身体健康的“实干、巧干、特苦干”的企业文化。最后必须特别强调一下，集体主义维度低并不等同于“团队精神”就低，个人主义维度低也并不意味著那些国家的文化就不推崇“团队精神”。

团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，核心是协同合作。团队精神的构成并不拒绝团队成员壮烈牺牲自我，忽略，徜徉个性、展现出特长,是团队成员共同完成任务目标的更佳确保。五、权利距离个人主义文化与集体主义文化的差异对中资海外矿业项目的继续执行影响相当大。

特别是在个人主义维度较高的国家的矿业项目，带给的“冲击”或者说导致的“无以”应当是仅次于的。如果说个人主义和集体主义文化差异直接影响整个海外矿业项目的中外员工队伍，进而直接影响项目研发运营的各个方方面面，那么权力距离文化差异主要影响的是海外矿业项目的骨干队伍，这些影响将进而波及到项目研发运营的方方面面。权力距离维度定义的是人们潜意识里对权力产于失衡的接纳和拒绝接受的程度。

一个国家权力距离维度越高，潜意识里拒绝接受和接纳权力产于失衡的人就越少，程度也更深。在权力距离维度低的国家，一个企业一般来说有更加显著宝塔式的的组织结构及家长式的管理作风，辖下员工或许对上级更加倚赖，潜意识里常常等着上级给与命令。在权力距离维度较低的国家，一个企业的的组织结构更加渐趋扁平，辖下员工对上级依赖度要较低一些，而且更加期望在自己责任范围内的工作，自己作主。

中国是一个权力距离维度较高的国家。而西方发达国家，权力距离维度都较为较低。

罗马罗素的一篇博文中写道“中国企业国际化仅次于后遗症，是企业领导的权威没边界。西方企业恪守分权管理，各有各的事权范围，谁的事儿，谁负责管理。中国大老板一竿子挂究竟，……。

”他还写道“某国企高薪聘用的澳籍董事长，递交请辞，原因是没任命总经理权利。中国大老板很不高兴，说道我的企业我作主，干部当然我来任命!董事长说道，没有权任命总经理，还当什么董事长?”对这样的事情，笔者也见过不少。笔者有位在加拿大的朋友，被一家中资企业的CEO必要任命为矿山现场的矿业部门经理，但矿山现场的加籍总经理对这个没经过他表示同意的任命很是不失望。

所以，我的朋友上任后，没有办法与他的必要上司，即那位加籍总经理，一起工作，最后没有腊多久，被迫请辞。事后，那位中资企业的CEO也是很不高兴，他说道如果在国内要任命下面部门一位人员，只要下个任命通报就可以了，可在加拿大，必须与辖下多次协商，最后还不一定行得通。在中国人的潜意识里，一般来说指出一个企业的老板最有权力，处在宝塔的顶尖，而清扫厕所的清洁工有可能就谈不上有什么权力，处在企业的底层。而企业内的其他人员，则根据他们职务的强弱，各有其适当的一些权力。

如果“权力”就是“责任”，那么在行经权力时，行权者就必须考虑到怎么样才能以最差的方式保证他/她遵守了他/她的责任，而不是考虑到这否反映了他/她的“权威”，是否是说道了“算数”，是否是反映了他/她的“面子”。如果大老板一竿子挂究竟，但真为出有问题，又说道这点小事该找谁找谁去，这样的老板似乎就没遵守好他/他的责任，而是在滥用权力。如果一个公司的老板，没取得其必要辖下的表示同意，就必要任命其辖下的辖下，这是否是以最差的方式遵守了他/她的责任呢?在西方国家，根据职务的重要性，企业的老板也有可能会参予其辖下的辖下的聘用任命工作，但一般来说是通过长时间的人力资源管理渠道来掌控的，更好的是反映在“未尽”上。只想权力，不愿承担责任的老板不是好老板，会有能力强劲的人才不愿为他/她长年打零工的。

事务巨细，所有事情都要操心的老板，也不是好老板。现代企业千头万绪，一个人演唱没法独角戏，只不会累得半死。同理，只想权力，不愿承担责任的员工不是好员工，这样的人只是不会耍嘴吧皮子，不是一个优秀企业必须的人员。

而只有责任，没权力的员工，将很难沦为好员工，因为他们将缺少主观能动性，做事总等着上级“拍板”。国际矿业市场竞争白热化，中资企业要在这个舞台上长足发展，就必需要在企业内部创建起优良的企业文化。

人能尽其职、尽其责就是这个文化的一部分。在一个杰出的企业，其老板/董事长/CEO的非常部分精力会花在精于5年的事情上，COO和CFO在3到5年的事情上，总经理在1到3年的事情上，以此类推，最后班组长及普通员工将主要注目一天到一周的事情。如果一个企业的老板/董事长/CEO一竿子挂究竟，每天花大量精力注目1天到1周的事情或者1坦诚1个月的事情，这个企业就不是一个身体健康的企业。最少这个企业的底层骨干没很好地充分发挥其起到，没有能有效地行地使他们的权力，分担起他们理应的责任;而且由于企业的老板/董事长/CEO过分注目一些短期内的工作，没充足的精力注目企业的长年发展，即那些精于5年的事情，企业也很难不会有光明的将来。

六、男性特征在1990年代末，一家澳洲矿业公司在南美某国研发建设一个矿山项目。他们雇佣了一些当地的老百姓在建设工地做到小工，给这些人员的报酬按时间计算出来，每天5美元。这些人员每周工作6天，一周就是30美元。有一天，该项目的澳籍总经理，要求主动给这些小工们上涨一点工资，把原本5美元一天的报酬涨6美元一天，期望通过这个报酬的调整需要性刺激一下这些当地的老百姓，让他们能更加希望地为项目工作。

但他没想到的是，从他作出这个调整后的第一周开始，大部分这些当地的小工们都仍然每周工作6天，而只是5天。对这些当地的老百姓来说，他们实在一周能花钱30美元足矣。

过去每周工作6天是30美元，现在5天就可拿30美元，没适当再行工作6天，他们可以有更加多的时间休闲娱乐。今天的中资企业海外矿业项目常常也遇上类似于的问题，特别是在非洲、南美、东南亚某些国家。即便是在澳洲和加拿大，中资企业也不会遇上类似于的问题，只是反映的形式有所不同而已。

掸邦、竞争性被定义为男性特征(Masculinity)，而镇抚、同情心被定义为女性特征(Femininity)。在某些国家和地区，主流文化或许有更加多男性特征，即男性特征维度低;而在另外一些国家和地区，主流文化或许有更加多的女性特征，即男性特征维度较低。

在男性特征维度低的国家，人们普遍执着“顺利”和“财富”，工作压力一般来说较为大。在男性特征维度较低的国家，人们更加侧重工作和生活的均衡，“财富”在比较较次的地位。

一些国家在男性特征维度方面的较为来看，中国是一个男性特征维度比较较高的国家。由于在男性特征维度方面的文化差异，中资海外矿业项目研发最少有两点必须留意。

其一：怎么样才能有效地调动海外项目员工的工作积极性?我们中国人经常说道“己所不欲，勿施于人”。但在海外还必须做“己所欲，也必轻施于人”。我们中国人讲究“赚钱”，讲究“吃苦耐劳”，讲究“物质刺激”，讲究“顺利”，如果指出全世界的人都和我们一样，我们就不会罪那个澳籍总经理曾多次罪过的错误。

人是很难走进自己的经验局限的，目前绝大多数中资海外矿业项目的研发主要基于在国内累积的经验。但在海外，我们必需要想要办法走进这个局限。我们必需学会跨文化的交流，花大力气确保企业内交流的流畅,学会认同他人的文化,解读他人的文化。其二：怎样才能增加男性特征维度方面的文化差异在成本掌控方面给中资企业导致的误区?中资企业的中国籍员工一提及海外矿山现场的住宿营地，某种程度都会有些责怪或者说评论，指出支出过于大，一人一个房间，有人打扫卫生、洗衣、离去房间，餐厅各种食品敞开供应，堪比星级宾馆，成本太高、过于奢华、过于浪费。

而外籍人士一说到中资大老板“财大气粗”的“土豪”不道德以及工作“不出计划”的一些作法，也是十分惊讶，或许指出中国人太有钱，知道怎么花上。而如我们前面已辩论的那样，这些表面现象只不过背后都隐蔽了一些深层次的文化习惯内涵，海外矿山寄居宿营地舒适度是由于那里的人们更加讲究工作和生活的均衡，而且由于市场竞争白热化，没与市场相匹配的工作生活条件，企业就很难更有到好的人才;而中资大老板的一些“土豪”不道德是由于中国人谈“排场”，其潜意识是一种“顺利”的反映;而工作“不出计划”则有更加深层次的原因，还包括经验、文化、习惯以及体制等。

但如我们大家都告诉，成本掌控是世界上每一个企业永恒的管理工作重点之一，只是作法有可能有些不一样而已。在西方国家，更加多特别强调的是“支出掌控”，它比“成本掌控”的内容更加非常丰富。它还包括在计划制订阶段的详尽支出揣摩、制订和审核;在计划继续执行阶段的支出追踪、掌控及阶段性报告;在完结阶段的绩效评估、总结以及对下一阶段的支出制订，还包括更进一步改良。最后须要再度特别强调，作为一个企业是不有可能转变其员工自小就已构成的文化价值观的，但需要规范他们在企业内的不道德，并需要通过创建企业内部的行为能力管理体系，有意识地根据企业必须的业务能力和行为能力，聘用、培育员工。

中外不存在男性特征维度方面的文化差异，对中资海外企业来说，这是一个挑战。但只要中资企业做心中有底，相结合合理的管理手段，就能克服这一挑战，构成企业自身的身体健康文化。七、模糊不清回避对中资企业的海外项目来说，模糊不清回避维度方面的文化差异常常在中外员工之间导致误会、责怪和对立。在一家中资企业有限公司的海外矿山，一根粗壮的水泥电线杆斜在矿山的一条道路上有一段时间了，仍然没有人把它搬出，往来车辆很是不方便。

有一天，其中国籍总裁实在应当把这根电线杆尽早搬出，斜在路上，既影响往来的车辆，还不存在安全隐患。他旋即命令，要其矿业部负责人立刻想要办法尽早搬出这根水泥电线杆。当时，矿业部的外籍经理也很劝诱地允诺了這件事情，答允尽早采取措施拆掉这跟电线杆。

但时间又过了两周，那位中国籍总裁察觉那根电线杆还在那，还没搬出。他很是不高兴，立刻把那位外籍矿业经理叫过来，质问他这究竟是怎么回事，为什么这么婆婆妈妈的，这一点事情都无法在短时间内尽早解决问题。

这位外籍矿业经理十分无奈地问说道，只不过他仍然在想要办法将这跟电线杆拆掉，并告诉他这位中国籍总裁，这根电线杆大约有多重，应当要调一台什么样的起重设备过来才能将其拆掉。我们这位中国籍总裁实在这太麻烦、过于繁复;进而之后问到：为什么无法去找一二十来个人来把这根电线杆坠楼呢?这样不更加省钱、省时间吗?这一回答把这个外籍矿业经理也给整得蒙头转向。如果从模糊不清回避维度方面的文化差异来看这个问题，就不难理解当时为什么那些老外要拒绝接受这位中资技术骨干的建议了。

只不过，选矿金属均衡计算出来非常简单，只是一些加减乘除的迫近计算出来。当然，它十分最重要，必要关系到一个矿山的现实选矿回收率及技术管理水平究竟是一个什么样的状况。虽然这家海外上市矿山公司正在用于的计算出来电子表格有可能不那么准确，但它早已用于多年，已获得市场及审核权威的接纳，合乎上市公司的所有拒绝和规则。如果要非常简单地驳斥这个表格，落成一个新的没经过市场接纳的计算出来表格，那可就不是小事。

这种移位不存在过于多的不确认因素，或者说模糊不清因素，尤其是作为一个上市公司，就更加须要谨慎。在中资海外矿业项目，由于在模糊不清回避维度方面的文化差异导致的中外人员之间的误会、对立还有许多，而且每天都在再次发生。要杜绝这些误会和对立，没别的捷径,一是要积极开展涉及多元文化培训，二是要确保跨文化的交流流畅。

最后必需认为的是，模糊不清回避并不是说道不愿承担风险，而是怎样承担风险。Calculated Risks 经过阴险的风险。我们可以承担风险，但不随便，而是应当分担经过细心阴险、模糊不清状态已被尽可能搞清楚的风险。

八、远期倾向世界上有许多不能或很难说明的早已再次发生/正在再次发生的事情，远期倾向维度(Long Term Orientation)牵涉到的就是一个社会对这一现象的广泛“心态”。在远期倾向维度较低的(即短期倾向维度低的)社会，人们潜意识里总是想方设法尽可能去说明那些已再次发生/正在再次发生的事情，他们坚信绝对真理，较认同习惯，特别强调社会责任，不侧重为了将来展开储备，总想要尽早获得结果。

中国是全球远期倾向维度最低的国家。远期倾向维度方面的文化差异给中资企业海外矿业项目导致的影响相当大，其影响深度远不如个人主义及权力距离文化差异导致的影响。

全世界都告诉中国人谈“关系”，办事靠“关系”，人们潜意识里指出将来更加倚赖“关系”。只不过西方也一样，也谈“关系”，谈“Networking”，但中国人谈“关系”或许过了头，人们的思维总是外面“关系”并转，“关系”无所不在。

比方说当在日常工作中发现错误时，西方员工一般不会较为直截了当地就认为来，而不少中国员工有可能就要看看否要直截了当地认为来，或者否要认为来，他/她们可能会指出“多一事不如少一事吗”;尤其是如果错误的人是自己的上司，他/她不会当心认为上司的错误可能会影响他/她与上司的“关系”。而如果错误的是西方人，他/她一般也不会很真诚地拒绝接受别人的抨击，只要你说得对，他/她就修正。而如果错误的是中国人，他/她有可能就不会想要得较为多了，而不是就事论事，改正错误完事。

在很多情况下，中资企业的管理也是靠“关系”来维系的，公司的老板挑选出海外矿业项目的管理人员，“感情”上否相互尊重，否有“忠诚度”是很最重要的因素，而职业化规则或许不那么最重要。而由于一些中资企业的西方管理人员并不懂中国的这种“感情”或者“关系”因素，在他们的潜意识里，工作就是工作，朋友就是朋友，朋友的感情不应当带回工作里面来。所以他们很难创建起与中国老板的充份相互信任“关系”，合作也就很难长年维系。我们再行来想到我们已多次辩论的“节省”，这是我们中国人的一个传统“美德”。

如上面的表格认为的那样，这个“美德”与我们的远期倾向文化有相当大的关系。但这个“美德”或许使我们过于重视金钱数量的变动，重视“价格(Price)”的强弱，把“打折扣”，讨价还价，节省一点费用，看作是能力的反映、是拿回的实惠、是心理符合的一个标准。

而在以西方文化居多的国际矿业市场，人们更加重视的是“价值(Value)”的大小，在乎否有一点，讨厌高性价比;如果能取得失望的产品或服务，他们更加不愿代价额外的价钱。这并不是说道应当退出“节省”这一美德，而是说道在性价比上，应当从市场的全局多做到一些工作，确实告诉我们白鱼取得的产品及服务的“价值”所在，并打算为取得好的产品和服务代价与市场相匹配的费用，而且要保证在代价了相匹配的费用后，我们能取得这些高质量的产品和服务。

而从整个运营全局来看，我们应当确切地告诉怎样才能优化我们的整体成本结构，从而确实做“节省”最大化，而不是非常简单地粗放型地高压每个环节都要节省。有可能在某个环节上，我们不是应当更进一步节省这个环节的支出，而是减少投放，这样才能造成最后的总费用或总成本低于。

我们有可能必须探究一下“底线”和“地位”了。总成本低于就是一个“底线”;而一味特别强调每一个环节都应当“节省”成本，而最后总成本没有超过低于，那不能解释我们的企业管理在成本节省上超过了一种“地位”，即每一环节的确都节省了或都正在节省成本，但还有空间可以更进一步优化和改良。如果我们只注目“地位”，忽略“底线”，我们就有可能总有一天约将近总成本低于这个潜在的“底线”。一个非常简单的例子就是选矿生产中“多打碎较少篦”这一概念，按照这一概念，如果在矿石碎裂时，我们需要多投放一些，那么其后生产环节的磨矿电耗就不会节省得更加多，最后的碎磨总费用就不会更加较低。

上面的例子只是矿山生产中的一些微观实例，它也反应了粗放型管理和细致管理的一些区别。从更加宏观的角度来看，我们在前面文章中已探究过尽责调查、可行性分析与中资企业海外矿业项目投资总体决策的关系。九、强弱语境不久前，笔者会见了一在国际矿业界甚有声望的西方成功人士。当时我们闲谈了很多，在聊到与中国的一些涉及事情时，他十分直截了当地告诉他笔者，他指出中国人较为伪善。

那么为什么不会这样呢?为什么西方人不会这样评价我们中国人呢?而在一般的交流场景，中国人广泛又是怎样评价西方人的呢?由于文化的差异，在交流时，人们潜意识里都有可能看对方不顺眼。一般来说具备较低语境文化背景的人指出具备低语境文化背景的人：爱人规避问题，不出真诚，不肯坚持己见，不出主见，不愿付出代价某些问题，从而造成更大、更好的问题;而一般来说具备低语境文化背景的人指出具备较低语境文化背景的人：没有人情味，机智且举止，看不起他人，说出刺耳，处置某些问题过分非常简单、必要，从而造成更大、更好的问题。

中国是一个具备很高语境文化背景的国家，比大多数国家都要低。尤其是当西方人要传达有所不同意见的时候，他们一般来说十分直截了当，不管是他/她的上级还是一般同事，他们或许不告诉什么叫情面，不告诉什么叫直白。

所以有时候让我们中国人感觉十分不难受。当然，这里说道的是总的趋势。只不过中国人也有十分直来直去的人，西方也有好拐弯抹角之人。另外，中资海外矿业项目应当要充分发挥书面交流的起到，还包括用于电子邮件等。

书面交流可以防止低、较低语境文化差异导致的误会，防止用于让人为难的肢体语言，还包括让外籍人员摸不着头脑的中国肢体语言以及让中国人不知所云的他国肢体语言。而且书面交流能精确地传送大量的信息，配上上当今的电子邮件技术，信息传送的速度也非常慢。

当然，我们在这里特别强调书面交流，并不是要忽略面对面的必要交流，只不过这两种交流形式都很最重要，一个身体健康的企业必须所有能增进信息流通的交流形式。十、建议在海外项目研发的打算阶段，文化差异的影响比较是较为较低的，主要由于参予项目的人较较少，大多10-20来个人。虽然也不存在文化差异造成的对立，但相对来说，交流及管理都比较更容易，有对立也更容易消弭。

当海外项目研发转入继续执行阶段，参予项目的人员将急遽减少，有可能多达数百至千人，且员工来自有所不同的国家和有所不同的阶层。因员工间的文化差异，这个阶段的问题和对立，或者说“无以”，不会很快减少，直到项目研发团队的人员全部做到，仍然有过于大的波动，这些“无以”的发展趋势才不会渐趋陡峭。

对大多数中资企业来说，这些“无以”有可能都是全新的，以前没有邂逅过的，虽然从理论上谈，大家某种程度都告诉文化差异是挑战，但中资企业仍广泛缺少对大力管理文化差异重要性的理解及管理文化差异的实战经验。很多情况下，不清不楚;想要大力应付，又不告诉怎么杀掉;且期望随时间的流逝，这些“无以”能大自然消失。

所以，在很多情况下，由于没采行什么措施，中资海外矿业项目是越做越无以;而只有那些采行了相应措施，大力管理文化差异的企业，文化差异造成的“无以”才不会渐渐增加。作为中资企业：1.在海外矿业项目中外员工中，积极开展涉及文化差异培训，促进中外员工的相互了解。2.在海外项目内部创建并维持流畅的交流渠道，还包括月的渠道、非正式的渠道、面对面的渠道、电子的渠道，促进员工之间的相互理解和信任。

如果有适当，可糅合一些较成熟期的能增进企业内部信息流通的方式方法，比如RACI等，来增进企业内部的交流。3.与所有中外员工协商，一道为海外项目创建半透明的、都能拒绝接受的规章制度和体系。

严格执行这些规章制度和体系。一个企业是不有可能转变其员工自小就已构成的文化价值观，但可通过创建适当的、能为大家拒绝接受的规章制度，来规范员工在企业的不道德，构成好的企业文化。4.对海外项目的每一个职务创建明晰且简单的岗位职责叙述，既要让每一位员工确切地告诉其工作的责任和权力，也告诉中资企业对他们工作的希望，同时告诉相互间的责任和权力的范围。

要希望每一位员工很好地分担起他们的工作责任，同时用于好岗位彰显他们的权力。5.挑选出、培育合适中国国情的跨文化运营的杰出中外人才。

6.创建、完备员工本地化计划，并在海外矿业项目中继续执行这个计划。作为个人：1.要确实坚信有所不同文化需要存活到今天，必然有其合理性。要认同他人文化。

2.当遇到不可思议的问题，看见怪异的现象时，不应咬我们的舌头，不要意图下结论，发议论。要坚信世界上有所不同国家的人，与我们中国人一样，有他们的智慧和能力。只有这样，我们才能冷静地理清问题，想要办法优化解决问题。3.尤其是作为中资企业派遣的中国员工，我们的任何一行动都代表着中资企业和中国。

我们必需要严格遵守公司的规章制度和体系。为外籍员工做到表率。

本文来源：千亿体育-www.homesinmaumee.com