炭素阳极成本总计名列借此铝10家炭素企业的倒数第一下降到第五，阳极二级五品以上亲率平均值已完成值比2015年提升40.16%；装配块外观合格率维持在99.5%以上，8月份中铝炭素提质降耗劳动竞赛中，三期提纯、四期提纯分别获得了第一、第三的好成绩　　主要原因是大家心气顺了，信心脚了，有胆量了。一位炭素厂的职工得出了这样的答案。

曾多次是中铝股份青海分公司老大难的炭素厂，乘势沦为分公司降本增效的典范，这种破茧化蝶的历程，充分说明人心齐，泰山移。　　观念转则逆　　在今年年初青海分公司的职代会上，该公司总经理、党委书记、工会主席星占雄明确指出：目前，炭素厂在中铝公司炭素企业中成本最低、质量最好，是分公司已完成2016年降本目标的仅次于短板。因此，炭素厂必需逃跑最后拼死一搏的机会，在最短的时间内构建提质降本，否则，炭素厂就有可能沦为分公司内第一个被关闭的分厂。

　　是坐以待毙还是背水一战？在职代会完结的当天，炭素厂就开会全体员工开会会议，将面对的严峻形势表达给员工。我们绝不让炭素厂在我们手中倒地！沦为所有炭素厂干部员工的共识。

大家纷纷表示在生死存亡的关键时刻，为了挽回安身立命的饭碗，拼成了！　　信心比黄金更加最重要！有这样一支斗志昂扬的职工队伍，还有什么能阻挡我们行进的脚步？一线工人反感的主人翁责任感被充份唤起。以前那种经常出现在个别员工身上哑、骑侍郎、麻现在早已荡然无存，积极主动工作早已蔚然成风，员工的向心力和凝聚力空前加剧。　　不受设备老化、人员紧绷、工作量大等因素的影响，近两年炭素厂经常出现部分干部员工士气低下现象，这也是造成炭素提质降本工作长年无起色的一个最重要原因。

为了让员工完全转变观念，每天班前会上，各管理部的基层管理人员都会面对面地向员工介绍面对的形势，让大家精神状态地认识到早已到了生死存亡的悬崖边。年初该厂三名中层管理人员的解雇堪称对在职干部响起了警钟，也使员工看见了青海分公司领导班子贯彻改变作风的决意。　　观念转则逆，通过冷静精细的沟通交流，员工的思想再次发生了巨大变化，从以前的要我腊变为了我要腊。

　　于是一场牵涉到生死存亡的攻坚战在这一刻冲破了序幕　　昏黄的灯光下，有他们忠诚的步伐；炎热的焙烧炉旁，有他们洒下的汗水；厂区的马路旁，有他们撕开白饼当午餐的身影。　　越是在艰苦时刻，我们就越要汇聚全员之力，让每一名员工充分发挥仅次于的创造力，将这场比赛的实况，书写在炭素提质降耗、突破困境的道路上。

炭素厂厂长张玉平感叹地说道。　　管理细生金　　炭素作为青海分公司查补短板、降本增效的重要环节，炭素问题就是公司的核心问题，作好炭素工作对公司至关重要，各职能部室要全力支持炭素降本工作，遇上问题要及时汇报，大力解决问题，对于推卸责任扯皮、置之不理、拖后腿的单位和个人，公司将坦率追责。青海分公司领导在炭素提质降耗专题会上特别强调。

　　自5月14日中铝炭素视频会后，青海分公司多次的组织开会炭素提质降耗专题会议，对会议明确提出的问题展开辨别，制订了问题追踪实施表格，以定时间、以定措施、以定责任人展开排查实施。经过严肃分析，阳极成本高居不出、质量无根本性好转是炭素提质降耗的仅次于短板。　　针对不存在的问题，炭素厂大力查补短板、精准识别、避免浪费，对影响炭素提质降本的16项短板指标，制订了74条改良措施，持续加以实施，通过创建追踪检验表格，加强监督检查与考核工作，保证每一项措施落到实处。

目前早已实行已完成或正在持续优化的措施有69项，5项还须要更进一步完备。通过以上问题的排查，阳极质量急剧提高，阳极成本持续减少。

同时，该厂在一、二期成型加装了阳极打码装置，创建了《阳极质量追溯到制度》。对影响阳极二级品率的比电阻与抗压强度展开重点研制成功，通过掌控颗粒料上料速度与纯度，使颗粒漆纯度保持稳定；三期追加收尘粉分开配料系统，平稳了粉料配入料；优化提纯曲线，合理掌控提纯区间的加剧梯度等措施，阳极质量获得了显著好转。

阳极二级品率由2015年的55.17％提升到目前的100％，阳极毛耗同比上升29.77kg/t-Al，在中铝内部名列由第六下降到第一，吨铝炭渣量已完成10kg/t-Al以下，在中铝内部名列前茅。　　谈到炭素厂生产管理二部三期提纯和四期提纯在中铝7月炭素提质降耗劳动竞赛中分别取得了5年以下焙烧炉优胜者名列第一和第三的好成绩的诀窍时，生产管理二部主管刘兴侃侃而谈：我们在减少天然气单耗方面管理上主要归功于制订了操作性强劲的绩效考核方案，责任到人，做人人肩上有指标，同时以创立模范工厂为相结合，在各工序中控室成立天然气单耗日消耗可用看板，使每一位当值调温工告诉天然气的消耗及产量已完成情况，及时算数出有本班天然气单耗，并通过可用图标分析天然气单耗波动的原因，确实做算数着腊、腊着算数，同时还创建部微信平台，根据各工区班组长当值天然气消耗的对系统信息及部每日的天然气统计资料台帐，由部领导协商谋求提高质量和节约天然气单耗之间的最佳平衡点，科学指导各工区积极开展天然气节约活动。

通过以上措施的实行，生产管理二部每月已完成分厂天然气考核指标，三期提纯和四期提纯的天然气单耗月月获得优化。　　制度全则活　　为了充分调动员工的工作积极性，仅次于程度地充分发挥每个人的创造力，青海分公司在4月份人员优化配备后，对炭素厂的机构更进一步统合，优化用工机制，建立健全绩效考核体系。

　　按照分公司人员分流总体决定，融合炭素厂的生产工艺特性，辨别分厂（车间）的组织机构，通过定编定岗、人员优化组合、区域大工种拆分等工作，更进一步增加管理机构和用工数量。　　目前我们从原本的四个车间和三个科室传输为五个部（生产管理一部、生产管理二部、生产管理三部、综合管理部和设备管理部）并实施大工种区域拆分，通过优化班组等措施，大力应付人员紧绷艰难。生产班组从原本的47个统合为目前的19个班组，班组数比原本增加了近三分之二；班组长由原本的57个增加至目前的41个。炭素厂综合管理部主管李军向笔者讲解。

在机构改革后，该厂通过采行干部职工竞聘上岗的竞争机制，构成高效的运营团队。同时完备现有的分配制度，建立健全绩效考核体系，通过构成分厂对各部绩效考核、生产部对班组绩效考核、基层管理人员（五级工程师）绩效考核及其他专项考核制度来进一步提高干部职工的积极性。　　那人员增加后员工不累么？面临笔者的发问，李军微笑着说道：累官，当然累官了，但是新的分配制度不但提升了产品质量，而且大家也获得了实惠。

所以即使苦点累点也实在值了。　　通过一系列的调整，辨别完备各项考核管理制度，增大绩效考核力度，现各管理部班子团结一致，工作热情高涨，干部职工的精气神脚，职工队伍整体平稳。

　　没比脚更加近的路，没比人更高的山，办法总比艰难多，只要大家齐心协力，上下同欲，就没努不过去的努，就没战胜没法的艰难。

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