牵头汽车电子现在在做到两个项目，目的是提高效率。最初的着眼点是在原本ERP覆盖面积的环节上做到颗粒度细化。后来明确做到的过程当中就找到各种对立。

效率和管控的对立、市场需求（业务想什么）和实际业务场景（业务是什么样）的对立。从有所不同的看作，或许都是对的，又或许都不对。赵超的问题就从这里开始了，究竟什么是数字化？最后的思维总结一点：业务数字化跟数字化业务是一样的思路，即寻找客户，设计服务，让客户在线用于服务。也就是说，服务（产品）在线化，客户在线化，客户用于服务在线化，由此产生的数据，才是不具备驱动服务不断改进的简单的活数据。

从业务的角度，要根据业务系统最后递交的服务，来考虑到服务交付给流程设计的合理性，以此来达成协议客户失望。比如订购系统不是根据采购部明确提出的市场需求就可以了，而是要看中了系统以后，否提高了采购部的服务水平，否提高出售商品的人的满意度。更进一步，这个系统首先是给卖东西的人用的。这也是数字化和信息化在切入点和实行目标上最显著的区别。

当然，出售商品的人可以告诉通过线上下单购物否失望，但他并不知道怎样设计基于系统的服务。而设计服务的人必需以客户为核心。这是确实意义上的以客户为本。

赵超解读的第二个抓手，就是要看业务场景，根据业务场景来做到需求分析，而不是根据获取服务的人想什么样的系统来做到需求分析。这样才能辨别出来，这个流程的南北和步骤是不是能获取一个好服务。荐个非常简单例子，设计一个员工线上申请人租车的系统时，不是问管理租车的行政部门拿市场需求，大不了自己去放一个租车走一遍，想到哪些环节可以由程序代替人工。这就是业务场景。

也就是说，所有的业务都应当是有价值的，数字化必需以服务对象为出发点来定义什么被数字化，然后通过数据促使服务价值的大大提高。提及业务场景，赵超还荐了一个例子。

比如老板去造访客户，他临时必须理解一下给这个客户的发货量等情况。常规报表是一个月做到一次，而且一般是针对所有客户看全貌，这个时候业务人员就不会手忙脚乱地去找数据，检验出有老板要造访的这个客户的涉及信息。

反之，如果以老板为客户，考虑到他随时随地想看见的数据和报表是哪些，以及他看这些报表的场景，比如有可能是公干途中通过手机。这样一来，在报表的内容和格式上都会有所设计，更加合适手机末端网页。这样一来，老板看见一个他想看的信息，就不会产生其他的市场需求，在这个过程中，报表就变为了活的报表，不同于以前的烧结报表。而数据分析也就出了一种面向客户的数据服务。

对于企业里其他的业务部门，也是某种程度的方法论。检视自己获取了哪些服务，客户是谁，如何让自己的服务线上化。这样客户用于了服务的各种数据不会被记录下来，根据这些数据反过来驱动业务的改良，或优化流程，或强化管控，这就是由流程驱动转化成为数据驱动。

如果借出精益管理理论，一个是推展，一个是夹住。对于数据驱动的落地，赵超总结为两点：一要考虑到数据的来源是客户；第二要尽可能用在线的，动态的方式提供。类似于我们在淘宝上查询商品，后台记录了我们的爱好，然后作出精准的引荐。所以说道淘宝、谷歌、亚马逊这样的平台，是确实利用数据建构商业价值。

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